Руководство По Продажам

Уважаемые партнёры! Данная версия Руководства по продажам продуктов Microsoft является beta-версией и будет усовершенствована для удобства.

Брайан Трейси Полное руководство для менеджера по продажам Предисловие Немецкие фирмы потратили много средств на профессиональную подготовку своих сотрудников и торговых агентов, но в обучении руководства обнаружился существенный недостаток. Следствием этого был спад в производстве, неудовлетворенность работников, упадок предприятий. Многие менеджеры по продаже — это бывшие торговые агенты, достигшие успеха в своем деле и получившие эту должность в своих фирмах. Торговые агенты, работавшие самостоятельно, становятся лидерами групп, в результате чего многие фирмы теряют хороших агентов и приобретают слабых менеджеров. Опрос, проведенный в 1996 году сотрудниками „Тгасу College AG" среди членов правления торговых фирм, показал, что профессиональных менеджеров по продаже крайне мало. Брайан Трейси обратил внимание на это и создал специальную обучающую программу „Управление процессом продажи". Она приобрела огромную популярность в Германии, став бестселлером в 1996 году. Учитывая такой огромный интерес к теме, мы решили создать практическое пособие для менеджеров в виде отдельной книги. Приглашаем вас ознакомиться с этим, пожалуй, наиболее исчерпывающим изданием о работе менеджера по продаже. Содержащиеся в нем сведения основаны на исследованиях, которые проводились в течении пятидесяти лет, на многочисленных курсах, на тысячах бесед с менеджерами по продаже и на анализе их работы в Германии, Швейцарии, Австрии, Польше, Франции и США. Вы не должны попасть в ряды тех менеджеров по продаже, которые потерпели неудачу, прогорели, бросили работу или снова стали торговыми агентами, так и не сумев приспособиться к новым требованиям в работе. Мы поможем вам приобрести необходимые навыки, что позволит вам стать менеджерами по продаже нового типа и вместе со своей командой обязательно достигнуть успеха в своей работе. Удачи вам! ФРАНК М. ШЕЛЕН Вальдшут — Тинген, сентябрь 1997. 1 Ключевые задачи Успех предприятия зависит от множества факторов, но главный — это эффективность работы менеджера по продаже. В каждой фирме менеджер по продаже — ключевая должность. От него зависит успех или неудача в бизнесе. Управление не является отдельной дисциплиной, и нет никаких патентованных правил, гарантирующих успех. Но давно уже известны приемы, которыми пользуются все преуспевающие менеджеры по продаже. Эта книга познакомит вас с методами, многократно проверенными на практике. Ваша задача состоит в том, чтобы усвоить представленные здесь сведения и использовать их в своей работе. Если в своих действиях вы будете следовать за теми менеджерами, которые преуспели в деле продажи, вы достигнете таких же результатов: успеха, уважения и удовлетворения от работы. В этой главе мы рассмотрим следующие темы: Существенная разница между торговым агентом и менеджером по продаже. Семь ролей, которые исполняет менеджер по продаже. Разница между традиционными и современными приемами продажи. Три основных правила, как преуспеть в своем деле. Задачи торгового агента и менеджера принципиально отличаются. Первое существенное отличие состоит в том, что главной задачей торгового агента является получение прибыли. Торговый агент встречается и ведет переговоры с клиентом. Главная задача менеджера состоит в инструктировании торговых агентов. Подбор, обучение, поддержка в реализации их задач — основная сфера его деятельности, менеджер — учитель своих торговых агентов, а торговые агенты — те, кто непосредственно влияет на рост доходов. Другое существенное отличие состоит в том, что в качестве торгового агента вы работаете самостоятельно. Встречаясь с клиентом, вы были сами себе хозяин. Зато как менеджер вы должны сотрудничать с другими людьми, вы — часть большого целого, часть фирмы, член коллектива. Вы уже больше не одиночка, вы не можете вести себя и принимать решения так, как вы это делали, будучи торговым агентом. Работая агентом по продаже, вы были подобны профессиональному футболисту, предоставленному самому себе. Теперь вы выступаете в роли тренера. Вы уже не играете, а стоите на линии поля, вдохновляете своих подчиненных к борьбе, мобилизуете, подбадриваете, поддерживаете боевой дух. Вы тренируете тех, кто играет на поле. Самая большая ошибка всех менеджеров состоит в том, что они выбегают на полей начинают играть, ходят со своими представителями на встречи с клиентами и непосредственно занимаются продажей. Они тратят 51 % времени на дела, которыми не должны заниматься. До сих пор вы были членом команды торговых агентов, были одним из тех, кто действует непосредственно на рынке. Теперь вы уже не один из них, вы член правления фирмы. Для торговых агентов вы — представитель руководства. До сих пор у вас была легкая работа. Теперь перед вами стоят более сложные задачи. Сменилась сфера вашей компетенции, вы должны считаться со своими сотрудниками, они внимательно следят за вами. Но важнейшая задача, если вы хотите эффективно выступать в новой роли, состоит в изменении своего прежнего образа мышления. Безусловно, вам необходимо учиться, повышать свою квалификацию на семинарах и курсах, однако если вы не измените своих взглядов на жизнь, вы не состоитесь как менеджер. Что это значит? Представьте себе, что смотрите в калейдоскоп, в котором кусочки стекла складываются в какую-то картинку: если вы хотите сменить картинку, вам нужно повернуть калейдоскоп, чтобы кусочки стекла изменили свое положение. Вы остаетесь все той же личностью, со своим индивидуальным опытом, у вас те же потребности, желания и надежды, но вы должны изменить свои взгляды на жизнь и работу, это и будет вашим ключом к успеху. Сейчас мы обсудим семь основных задач, которые предстоит решить менеджеру по продаже: 1. Вы должны формулировать цели и определять способ их реализации. До сих пор ваша работа заключалась в достижении целей. Теперь вы должны их ставить. 2. Вы должны запланировать стратегию действий в области, за которую вы отвечаете. До сих пор вы получали готовые планы от начальников или составляли их только для себя. Умение планировать — одно из наиболее существенных качеств профессионального менеджера. 3. От вас зависит организация работы всей команды. Это значит, что вы должны составить план действий и проработать его так, чтобы в мельчайших подробностях было расписано все, что необходимо сделать. Вы должны таким образом распределить задачи, чтобы достичь ожидаемых результатов. 4. Вы должны постоянно оценивать и анализировать результаты работы торговых агентов. Сообщайте подчиненным итоги этих анализов, так как они также желают знать, чего они достигли, хорошо ли поработали. По принципу обратной связи, для вас также важно их мнение о ваших способностях руководителя. 5. Вы должны поддерживать контакт с агентами по продаже и мотивировать их действия. Последствия этих контактов отразятся на ваших достижениях в менеджменте. 6. Вы занимаетесь подбором и обучением торговых агентов. Вы можете набрать уже действующий штат либо наберете новый. 7. Вы должны также уметь управлять самим собой, чтобы полностью раскрыть свой потенциал. А это непросто. Следует также вспомнить о том, как в наши дни усложнился процесс продажи. Говорят, ничего не делается так долго, как продажа. Поскольку многие из нас когда-то были торговыми агентами, мы имеем понятие об этом трудоемком деле, но здесь нужно упомянуть о наиболее важных изменениях, которые произошли в этой области. Изменения условий продажи повлекли за собой перемены в методике набора, обучения и руководства торговыми агентами. С точки зрения перемен в экономике и технического прогресса, в наши дни процесс продажи намного усложнился. Работа торгового агента, таким образом, становится все труднее. Сегодня процесс продажи занимает больше времени, чем когда-либо. Раньше с клиентом встречались два или три раза, и дело заканчивалось подписанием договора. Сегодня это может продолжаться месяцами, так как клиенты уделяют много времени изучению информации о товаре, прежде чем согласиться на его покупку. Как мотивировать и настраивать торговых агентов на оптимизм, чтобы они не теряли надежды, когда продажа отнимает столько времени? Этой проблемой мы займемся в следующих главах.

Содержание « Руководства по продажам » не является открытием века. Если ваш бизнес работает, то так или иначе эта информация.

Пошаговое руководство по продажам. Процесс продаж в Microsoft Dynamics CRM поможет вам закрывать больше продаж и повышать уровень.

Полное руководство для менеджера по продажам (скачать) · Читать онлайн Отправить на почту. //. //. Трейси Брайан Все книги (Посмотреть).

Трейси Брайан - Полное руководство для менеджера по продажам, скачать бесплатно книгу в формате fb2, doc, rtf, html, txt :: Электронная библиотека.

Современный менеджер по продажам должен быть одновременно мудрым стратегом, наставником, гибким руководителем и харизматической.

Руководство по продажам. Только для сотрудников и авторизованных партнеров ООО «Фаматек Трейд» — не для воспроизведения или.

Полное руководство для менеджера по продажам. Предисловие. Немецкие фирмы потратили много средств на профессиональную подготовку своих.

Незаменимых людей не бывает – хорошо, если в вашей компании бизнес-процессы отлажены и этот постулат работает. Что помогает в этом? Регламенты. А также, если речь идет о продажах – книга продаж. Удобно, когда весь опыт компании по работе с клиентами собран в одном месте. Не так ли? Виктор Анисимов В этой статье мы продолжим построение Эффективной Системы Продаж и перейдем у созданию документа, объединяющего стандарты взаимодействия с клиентами - «Руководства по продажам» (Руководства), уверен, что многие наверняка слышали другой вариант названия такого документа - «Книга продаж»). Наша цель – получить документ, собирающий весь опыт компании по работе с клиентами. Чем полнее и подробнее мы его разработаем, тем легче нам будет как обучать новых менеджеров по продажам правильному взаимодействию с клиентами, так и контролировать соблюдение ими установленных стандартов работы. В результате клиенты получат профессиональное обслуживание, наша компания – больше прибыли, а наши сотрудники - достойные комиссионные. Профессионалы рекомендуют, что бы Руководство обязательно включало такие разделы, как: Зачем нужны первые три раздела, почему бы не обойтись только последним из них? Все очень просто. То, КАК мы будем продавать клиенту, полностью зависит от того КТО продает и КОМУ продает. Согласитесь, что процесс продажи льда из Антарктиды эскимосам значительно отличается от продажи холодильников в Африке? И соперников/конкурентов, разумеется, обязательно следует знать в лицо, если мы хотим привлечь клиентов к приобретению именно нашей продукции. Описание компании Практически невозможно ни для человека, ни для компании быть совершенством во всем. Это означает, что у каждой компании есть свои сильные и слабые стороны. Чем лучше их знают менеджеры по продажам тем эффективнее они могут использовать сильные стороны для компенсации слабых. Это важно и на переговорах, и в процессе отбора потенциальных клиентов. Обратите внимание, компания – это не нечто недвижимое и застывшее навсегда, это скорее живой организм, который развивается по своим законам. Значит, вчерашние сильные стороны могут перестать быть таковыми, а слабые места мы обязаны трансформировать в более надежные решения. Вчерашние угрозы могут измениться, одни возможности - пропасть, другие - появиться. Для нас это означает, что наша прямая обязанность, как владельцев и руководителей бизнеса, внимательно отслеживать все изменения и стремиться сохранять информации Руководства, с одной стороны, и выстроить процессы, обеспечивающие его знание и исполнение нашими сотрудниками – с другой. Продукция компании. Что бы убедить потенциальных клиентов стать нашими покупателями, каждый менеджер по продажам должен абсолютно точно знать, какие товары и услуги предлагает ваша компания, какими свойствами и характеристиками они обладают и каковы их преимущества перед другими аналогичными товарами. Но этого мало. Что бы говорить на одном языке с клиентом, нашим менеджеры по продажам следует изучить язык выгоды по каждому товару и научиться им пользоваться при общении с клиентами. Они должны знать, какие результаты мы можем обеспечить нашим клиентам, какую пользу для них могут принести товары и услуги компании. А для того, что бы клиенты наверняка начали слушать наших продавцов, те должны быть готовы рассказать клиентам, какие проблемы они обязательно будут испытывать без использования наших товаров и услуг. Описание конкурентных преимуществ легко позволит менеджерам показать выгоду покупки именно в нашей компании, вызвать к ней доверие и объяснить, почему клиенту лучше работать с нами, а не с конкурентами. Описание клиентов После того, как мы убедились, что все менеджеры с нужной нам точностью и полнотой знают, ЧТО они продают клиентам, им надо объяснить, КОМУ же лучше это продавать. Точно описанный портрет клиента, знание, что это за компании, каким бизнесом они занимаются и где они находятся - позволяет сфокусировать силы менеджеров на действительно соответствующем нашему бизнесу сегменте рынка и очень быстро выяснить, кто те крупные и вкусные клиенты, которые еще просто не знают о своем счастье и возможности стать нашими покупателями. В этом же разделе мы записываем, какие способы поиска новых клиентов следует придерживаться, и какими источниками информации о потенциальных клиентах мы будем пользоваться. Небольшое лирическое отступление. Содержание «Руководства по продажам» не является открытием века. Если ваш бизнес работает, то так или иначе эта информация уже известна. Известна вам, как владельцу, или ваши менеджеры открыли ее для себя самостоятельно… Фишка в том, что создавая Руководство, мы переводим эти знания из голов наших сотрудников в форму, удобную для использования любым другим новым сотрудником без какой либо необходимости пытаться перенять их самостоятельно у «старичков». Этим мы во много раз сокращаем время на обучение нового человека этой работе, получаем дополнительный фильтр для отсева неподходящих кандидатов, страхуем себя от замыкания процессов продаж на менеджеров и последствий их неминуемой «звездности». А на сладкое – получаем первый кирпичик от полного описания бизнеса, имея которое мы можем успешно этот бизнес расширить, или не менее успешно продать. Описание конкурентов Каждый менеджер начиная с самого первого контакта с клиентом обречен слышать слова: «а вот у той компании…дешевле, лучше, быстрее, надежнее и т.п.». Для того, что бы вооружить наших сотрудников успешными ответами на эти возражения, мы должны аккумулировать в разделе описания конкурентного окружения точную информацию о том, какие компании являются нашими прямыми конкурентами (это те, чью продукцию сейчас приобретают наши потенциальные клиенты вместо нашей), знать, где они находятся, какой долей рынка владеют и как себя позиционируют. Мы должны подготовить и поддерживать в актуальном состоянии сравнение по выгодам и ценам и информацию качестве их сервиса. Эта информация позволит подготовить нам варианты «отстройки» от конкурентов, основывающиеся на сравнении их слабых сторон с нашими сильными и демонстрации наших отличий от конкурентов (положительных, разумется). Кроме прямых конкурентов, которые отъедают наш кусок рынка уже сегодня, точно так же следует подготовиться и будущим конкурентам. Для нас это означает постоянное использование бизнес-процессов маркетингового анализа и, как результат, полное знание нашего сегмента рынка. При изменении информации она также своевременно и полно вносится в Руководство. Описание стандартов взаимодействия с клиентами И только теперь, после того как мы сделали ясными для менеджеров основные силы, влияющие на эффективность продаж (продукция, клиенты, конкуренты), мы можем переходить к созданию стандартов взаимодействия. Эти стандарты описывают типичные ситуации, в которых оказываются менеджеры при контакте с клиентами и каждый из них удобно описывать при помощи двух разделов: В целом все по делу. В одном из проектов, которым мне посчастливилось руководить, на момент прихода продажи падали, конкуренты теснили ценой, нужно было что-то делать. Работу начали в том числе с составления руководства по продажам. Мы с напарником "вышли в поля" - поехали в магазин, и выдали себя за продавцов-консультантов нашей продукции. Несколько дней работы в этой роли дали материал для составления объемного руководства по продажам. Рост продаж к концу года составил х2(цифры шестизначные). К сожалению, по ряду причин пришлось покинуть проект. В следующем году продажи составили х3, а к концу(по агентурной информации) - х4. Было приятно осознать, что избранные методы оказались правильными. Хорошая статья, спасибо.','url':'http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1521493/','og_descr':'Незаменимых людей не бывает – хорошо, если в вашей компании бизнес-процессы отлажены и этот постулат работает. Что помогает в этом? Регламенты. А также, если речь идет о продажах – книга продаж. Удобно, когда весь опыт компании по работе с клиентами собран в одном месте. Не так ли?

Читать "Полное руководство для менеджера по продажам" - Шелен Франк М., Трейси Брайан - Страница 1